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跟你多年的员工要离职怎么办?

发布时间:2019-07-26  点击量:

很多老板认为员工追随自己是因为自己的个人魅力、个人才华,但这只是一种自我营造的假象。如果没有好的机制,别人凭什么跟着你干?员工追随的不是老板,而是他心中的梦想,除非你是他梦想的化身,是帮他实现梦想的使者。

员工到底真正需要什么

前几天接了一个项目,主要是针对三五个人合伙的股权设计,在沟通的过程中,发现有两个合伙人都来自之前的同一家公司,从上家公司离职的时候,都获得了上家公司的股权,并且享受了对应的分红收益。我    有点诧异,为什么给了股权,还离开这家公司呢

 

其中一位合伙人说,因为原有公司的体制他不太喜欢,而且自己的上司升职后,本应该他接位的,却安排了另外的职位给他,虽然两个职位从职级上相同,但是对于他个人来说,这并不是自己想要的发展方向。

 

另一位合伙人说,像他们的这种行业,目前做的比较好的大公司,都属于体制老化的,对于人才的重要和晋升都不能得到很好的体现,而且越往上的岗位越有限,一个萝卜一个坑,只要这个岗位上的人不离开,下面的人就无法晋升。上升空间有限,瓶颈期很难突破。

 

其他几个人也是从行业内其他公司出来的,在原来的公司也做到中高层以上的级别,能力和专业都是没问题的。基于以上种种原因,他们几个人才合伙共同创业,想大家一块做点事,发挥个人的能力。

 

通过这两位合伙人的表述,表面看是某个公司的问题,或者说是不是这个公司的股权激励实施的不到位,但其根本是一句话,个人价值无法体现

 

为什么给了股权,员工还要离职呢?

 

股权激励到底有什么意义?

 

是不是企业做了股权激励就等于老板彻底解放了?

 

其实不是的,对于一个企业来说是动态的,所有动态的都是变化的,而变化的就是不确定的,在不确定的环境中用一个固定的思维方式去考虑,肯定不会有对应的结果。

 

那为什么给了员工股权,公司实施了股权激励,员工反而还离职了呢。这种情况既是一种正常现象,也是一种不可避免的问题。无论公司的价值多大,品牌影响力多大,待遇有多好,如果员工在企业中得不到他想要的,他依然会选择离职。

 

可能会有人说,我们公司又管吃、管住,工资高于同行业,老板还实施了股权激励,多好啊。

 

其实这个问题并不是说企业的不好,也不是说企业实施的股权激励不好,而是对于真正的人才来说,我们倒底怎么激励,怎么能够让他长期成为公司的一分子,主要从两个方面来考虑。

一张画像,没有读不懂的人才(能力层)

第一:员工到底需要什么

首先对于公司来说,我们要留住员工、激励员工,应该是要从公司对员工的整体激励体系来考虑。激励体系分为物质激励和非物质激励,而物质激励又包括现金和非现金,现金一般就是我们常说的基本工资、岗位津贴、业绩奖金等,非现金包括法定福利、公司福利以及股权(分红)。非物质激励也叫精神激励,一般指晋升、培训、荣誉、发展等。

 

要利用好这些激励方式,得到激励效果,并不是老板相当然的去运用,而是应该结合马斯洛需求,针对不同层次的员工,甚至说是因人而异的去激励。这既是从人性的角度去考虑,也是从企业发展的角度去考虑,唯有给到别人想要的,才真正能起到作用,而不是你认为的

 

我觉得对员工激励也好,或者说我们培养人才也好,和对待孩子、教育孩子道理是一样的,我们总把自己当父母,把孩子当孩子,用大人的标准去衡量和要求孩子的行为,用“我这都是为你好的”的谎言去约束和限制孩子,等孩子大的时候,就一定会选择离开,因为他要寻找他自己想要的,而不是父母认为他想要的。

 

对于员工也是一样的,企业大部分的基层员工还处于马期洛的第一层次(生理上的需要)和第二层次(安全上的需要),在这样的阶段,他们需要的是生存。能够生存最好的方式也就是每个月能够有稳定的收入、有部分奖励,让他们感觉到安全。这个层面的员工最好的方式就是基本工资加少比例的奖金,增加这部分的力度,就能提升他的激励性。

员工到底需要什么

位于马斯洛需求第三层次(情感和归属的需要)、第四层次(尊重的需要)一般是中高层人员。这类人员已经解决了基本的生存需要,渡过了安全期,他们就需要被认可、被接纳、被尊重,那我们能做的就是除了基本的工资收入外,要增加中长期的激励力度,比如年终奖、团队奖励、晋升等。

 

再往上一个层次,马斯洛的第五个层次(自我实现的需要),到了企业的高层人员,必定需要这个层次的需求,怎么满足,除了职务上的晋升、能力上的认可之外,还要给予更多的,能够实现自我价值的,提供平台或者通道。比如股权、或者独当一面,让他有充分发挥自我价值的空间。

 

如果我们不能将员工进行分层分级的考虑激励措施,而是凭感觉,或者跟风,别人这么做我也这么做,那么肯定不能得以实际的效果。

 

      企业为什么会出现股权激励实施后,反而出现反作用,或者说作用不大?

 

首先并不代表股权激励不好用,而在于我们没有用正确的方法,将正确的方式用在正确的人身上。就好比一件漂亮的衣服穿在不同的人身上,会有不同的效果,因为人本身就不一样,也正是因为我们有不一样,所以才有创新,有发展,有更好的进步。

 

第二:怎么避免出现激励不当的问题

1、股权激励应当先结合公司的实际情况选适合的方式,是用干股、期股还是实股,不同的阶段、不同的人员、用的方式定当不同。

 

2、结合公司的整体激励体系,分层分级的考虑,人在那股在那,而不是将分公司的部门经理给到总公司的股权,也不是将单店的厨师长给到公司层面的股权。同时也应当结合公司内部的晋升体系,匹配股权进行设置。

 

3、股权激励实施过程做好充分的沟通,使员工真正认识到股权激励的意义以及背后的责任,而不是享受到股权后,就可以一劳永逸了。

 

4、形成系统的方案,从人员的选择、时间节点、股权的模式、价格、数量、考核条件、进退机制等全面考虑和设计,而不是老板拍脑袋定定,然后随便签个协议就可以了。

 

5、股权激励给的是股份,给的也是股东的身份或者合伙人的资格。这不仅仅是一纸文书,内容要大于形式,这个形式就是定期可以召开合伙人会议,制定哪些内容必须由合伙人会议进行研讨商定,形成议事规则。参与才是被认可、被重视的关键,而不是拿到股权后,仍然是老板自己说了算,跟以前没什么两样,顶多是年终多了一点钱而已,这点钱对于需求是自我价值实现的那批人来说有些不那么重要了。

 

以上两上层面,属于关键的问题,企业是动态的、是发展的,企业是一个组织,并不是一个个人,组织应该有合理的组织架构,完善的管理体系,核心的企业文化以及企业的战略发展规划,这些因素都会影响人才的留用。人本来就是有感情的动物,感觉是人生活中的一部分,有些有能力的人,他必定有些个性是不能被大多数人所接纳的。老板或者说这个组织有没有容纳的能力和空间,就决定了企业中存有不同的员工,还是同一类员工。也决定企业的创新、发展以及是否走的长远。

 

如果一个企业的文化是关系型的,对于喜欢靠能力提升的人,不喜欢关系的人,你给再多的激励也留不住。

如果一个技术型的企业的晋升通道是单一的,对于技术能力很强,但不善于与人打交道的人,因能力提升到部门主管,他会觉得干着不爽,如果不提升,他们的个人价值和待遇就得不到提升,那这样的人势必会离开企业。

为什么芬尼克兹的创始人宗毅能够将公司裂变成七个公司,成就了很多人,让很多员工变成了股东,变成了创业者。就是因为他利用股权的方式,通过内部创业的机制,让真正有能力,想自我实现的人得到了发挥的机会。

为什么阿里巴巴的技术人员能够和国际上的技术人员相提并论,他们能够成为中国技术中的大咖,但是我们都不知道这些人是谁,而他们仍然留在阿里巴巴。是因为阿里巴巴的企业文化和用人体制,让他们即使只需埋头,依然实现了自我价值。

 

提到股权激励,我们一般都会说华为做的很好,也很成功,是我们值得学习的对象。华为股权激励计划之所以取得如此大的成功,主要是几个原因:

华为股权激励计划

1、华为稳定的销售收入和较高的业绩增长率为内部股权激励计划实施提供了经济保证。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家。即使在2008年金融危机之时,华为依然实现合同销售额233亿美元,业绩同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。出色的业绩增强了员工对公司的信心,也保证了股权激励计划的实施。

 

2、华为采取的是有差别的薪酬体系,在多维度绩效考核制度的基础上,坚持可持续性贡献,突出才能,品德和所陌担的风险的股权分配原则,使分红对员工收入的影响达30%以上,拉开了员工工资收入水平的差距,更加具有激励性。

 

3、华为设计了任职资格双向晋升通道,将员工个人理想和公司发展结合起来。新员工从基层业务人员上升为骨干后,可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路,华为会配备专业导师帮助其成长。这样完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度保证了员工未来的职业发展空间,同时减少了优秀员工的离职率。

 

4、华为的股权激励计划体现了对人力资本的尊重,随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,弱化管理部门权力,扩大员工的持股范围和持股比例,增加了员工对公司的责任感。同时,华为在每次的股权激励方案执行过程中,都会用辅助政策保证员工有购买股权的能力,增强了员工对公司的认同感和归属感。

股权激励对企业而言,有以下几个方面的深远意义:留住人才,吸引人才。维持企业长远发展,提高团队凝聚力和战斗力,降低人力成本。但是并不意味着股权激励是万能的,也不是什么病都治。股权激励的成功与否取决于是否用的对,企业发展是否有清晰的目标,不光老板自己相信,员工也得相信,还得有夯实的基础体系做保障,并在此基础上不断完善企业的文化,形成以股权为纽带,以文化为标准,放弃老板个人行为,打通合伙人体系,形成有效的公司平台。


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